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访谈:职业培训师之路

发布时间:2014-09-26 17:34:56  阅读次数:1262

业培训师、资深HR顾问、职业指导师

嘉宾:刘军元

访谈主题:职业培训师之路

主持人:首先感谢刘老师参加我们的访谈,给我们一个交流和学习的机会,按照惯律,请介绍一下职业经历和企业背景,谢谢?

刘军元:大家好,我是刘军元,职业培训师、HR顾问,曾任神威药业(香港上市企业、行业十强)培训经理、企业培训师,万邦医药人力资源总监、某化工企业董事长顾问等务,并为国内十多家培训机构签约讲师、咨询顾问,栖息谷、《店长》等多家财经媒体、论坛特约撰稿人。从业十年,一直在HR、培训、咨询圈里打拼。一直在大中型成长型民营企业工作,完整参与了所在企业的管理变革,呵呵,这方面有些新的体会,呵呵。

主持人:刘老师的职业经历很丰富,让人羡慕。职业培训师,是一个让很多人羡慕的职业,也被称为金领职业,请问这样的职业发展符合刘老师当初的职业规划吗,为什么,谢谢?

刘军元:应该说我属于比较幸运的那种。本来到公司应聘的是销售,但因为在岗前培训表现突出,销售培训结束的时候,领导谈话,说公司总裁办需要留几个本科学管理的学生,结果走销售之路未遂,留在公司做HR。前提是需要在公司的车间锻炼几个月,当时记得心情有些郁闷。但是进入工作状态后方才明白领导苦心。要想做好HR,必须要了解公司基层的声音,和工人师傅的接触让我至今受益,终于明白稻盛和夫所说:现场有神明。那时候公司业绩蒸蒸日上,领导用人也不拘一格,我们更加幸运的是,在实习阶段就担任了实习带班长,确实收获许多。也正是这段经历,我逐渐给自己定位方向,做HR,培训方向,所以半年实习结束,调任总裁办的时候,领导征询自己工作意向的时候,果断选择了培训岗。自此和培训结下不解之缘。有趣的是,另外一个同事选择了绩效管理,也是当初从销售队伍中留下的,他是现在联想电脑华东区的HRD,时光弄人,呵呵。应该说培训之路是从那段最终的时光开始的,之前一直信奉叶茂中的那句话:不做总统就做营销人。所关注的领域也大多是营销方面,销售与市场从创刊到2000年的期刊几乎都看过。但现在看起来,当初的积累现在都派上了用场。自己现在所从事的应该说是HR、培训领域,但是一直在努力的营销自己,呵呵。over

主持人:刘老师走到今天的辉煌也不容易,刚才刘老师的描述中提到曾任神威药业的培训经理,作为香港上市公司,行业十强,在培训体系建设和培训实务方面定有很多过人之处,刘老师能否分享一下神威药业的培训体系,以及现在对于当时的培训体系有什么不同于当时的看法和观点?

刘军元:我想公司做的最好的就是十多年如一日,持续多培训的投入。我在的五年多时间,每年所投入在培训和咨询方面的费用就达上百万之多。现在回顾下,才知道多么的不易。

有几点是印象比较深刻的:一是对岗前培训的重视,类似于联想的入模子,但是投入力度很大。无论是新近大学生还是车间工人,都必须要接受为期20天的岗前培训,军训与授课相结合,结训严格考核,宁缺勿滥。在这样的指导思路下,极大提升了员工素质,统一思想。从最初岗前培训的无序,到后来的定制课件,规范管理,确实能感觉到公司的发展。

二是对销售人员、管理层培训的投入,每月、每季度,运用各种培训形式,保证核心人员的培训课时和效果。

三是标杆学习,当时我们设定的标杆是西安杨森,一时间言必成杨森,从杨森的销售经理、客服、生产经理,通过各种渠道请过来,虽然有其局限性,但当时极大程度的开阔视野,提升大家的认知。生产系统和管理学海尔,现场管理6S、看板管理搞得深入人心。在企业里,几乎每周有培训,人人在培训。

四是从咨询公司取经。我所在的几年,是公司管理资源投入力度最大的几年,从第一个项目花费近300万请毕博做战略咨询,到后来的人力资源咨询、企业文化咨询、全面预算咨询、战略采购咨询等,几乎是空前的,但结果是公司学会如何使用咨询机构为我所用,虽然其中交了些学费,但现在看来,绝对物有所值。好多咨询公司的人最终被企业留下,成为中坚骨干,呵呵。应该说公司目前已经基本建立了培训体系,但唯一不足的是培训的应用,就是行动学习层面有待加强。这一点也是所有企业的通病,呵呵。over

主持人:从培训经理到人力资源总监,是一个跨越,从神威药业的培训经理,培训师,到万邦医药的人力资源总监定有很多角色和高度,以及管理素质要求的不同,刘老师能否介绍一下是如何实现这一跨越的,有什么经验和教训?后来从人力资源总监到董事长顾问,从企业内部人到了第三方的角色,这又有什么不同,谢谢?

刘军元:离职的时候从来没想过要走。这有些戏剧性。当时是帮一个猎头朋友,算做候选人充数。但无心插柳柳成荫,居然被客户方看中,然后就是三年之约。

从培训到HRD,一个模块到一个部门的把控,我想还是跟自己几年下来所参与的项目有关,虽然负责培训,但最初也是会兼着其他模块的工作,同时通过项目系统学习了人力资源知识。这也算是个不错的前提条件。做了HRD之后,从最终的职能层面到公司运营再到战略层面,确实经历一个较长的转型过程。

期间经历了一些挫折教训,这主要表现的是对公司业务不熟悉,无法快速辅助业务的运营。好在董事长和总经理充分信任,也给足了时间和耐心,逐渐进入工作状态。三年时间应该说是基本完成了企业交办的任务。去年的转型,也是源于自己的心声。做了几年后,总结盘点下。其实自己的个性更适合做社会化的工作,服务更多的组织,然后就和董事长谈要创业,然后果断离职。不过现在我的这几个雇主还是我的重要客户,大家仍然保持着非常好的合作关系。转型这一年多说实话有些辛苦,但更多的是自信心的增长。记住两句话:为客户着想,追求双赢。这也是MOT关键时刻的课程精髓。当时跟所在企业老板包括后来合作伙伴的说法是:不求所有,但求所用。虽然人不在企业,但在外面会一直支持和服务于企业的。这个不确定的时代,自己走的也许是汉迪所讲的专业主义道路。

HR助理(1~2年)-HR专员(3~5年)-HR经理()-HR总监-HR副总裁

方向一:企业高层或职业经理人:行政副总、董事长秘书等

方向二:转行到业务部门

方向三:成为管理咨询师

方向四:做培训师

方向五:成为专业人士:招聘专家、薪资福利专家等

方向六:知识管理总监

方向七:创业,做自己的总裁

我总结的HR的发展路径,也许自己更适合方向三、四,当然其中有些是可以同时并举的,关键看是否适合自己的个性特点。over

HR-管理新手:能具体谈谈您在转型时期遇到的具体困难和解决方案吗?请举例1-2个说明

刘军元:最大困难来源于两端,一是和老板的沟通,如何取得信任。这方面更多是要自己少抱怨,多拿方案,保持相对紧密的沟通,然后把领导的思路落实。创造性的工作,而不是机械执行,敢于承担责任。

二是就是取得中层经理的信任。这个需要HR摆正角色,把大家当作客户,当作合作伙伴,去配合他们的工作。急人所急,想人所需。over

主持人:刘老师把HR发展的通常路径给我们分析出来了,谢谢。现在企业采用第三方管理咨询越来越普遍了,咨询在实施的过程中,和企业内部的HR及管理者的配合对于咨询实际能否起到作用有至关重要的作用,刘老师能否分享下作为咨询方和企业的内部管理者该如何摆正自己的位置?另外,刘老师能否分享下MOT关键时刻课程的精髓,以及对于我们HR和管理者有如何应用,谢谢?

刘军元:我想一句话很经典:有所为,有所不为。好的顾问或者公司都会针对性的去选择自己的合作方的。现在已经是个专业型社会。

我前阶段接触的房地产企业,他们就是这么来做的,第一,老板不惜重金请到行业的资深牛人入住,掌管经营。同时聘请所在行业的资深HRD作为顾问,半年过渡期,现在基本要扶正。

如同当时孙振耀给郁亮的建议,你如果要做5000万的事情,一定要找一个做过8000万项目的人来。管理是实践的科学,容不得半点马虎。作过就是做过,没有做过就是没有做过。

所以现在没有专业度的培训咨询公司越来越难以生存,不能盲目追求大而全,更多的是精而专。有所为有所不为。但可惜的是,现在我们听到的还是咨询公司的抱怨,客户如何难以伺候种种。归根结底,是自己的问题。

MOT其实就是一个最好的咨询公司落单的例子,MYCO公司和客户有20年的合作,各方关系都非常好,但就是不注意倾听,不为客户着想,结果导致一个价值4500万美元的单子给了名不见经传的TNS,前车之鉴啊

我01年做项目的时候就是如此,原本拿定项目的PWC,就是普华永道,结果出了一个小差池,输给了毕博咨询。总结下,也是他们的惯性思维使然。所以德鲁克大师一直强调:企业的存在的唯一目的就是创造并满足客户需求。但又几个企业做到呢?海底捞做到了,所以成功。顺便加一个HR同仁关心的话题,如何找到成长捷径,这也是我总结的一些要点,仅供大家参考。

出身名门,大公司(规范外企,大型内企、行业TOP10)

高成长型企业

创业合伙人

参加过咨询项目,和国内知名咨询公司合作过

做过2-3个HR模块

专业经验5-8年以上,同一家企业工作3年以上

良好的人脉(人需要圈子)

善于总结,好的写作能力、专栏作家

多上专业论坛,参加专业交流(培训、qq群)

个人综合素质、专业背景、个性特征

导师、跟对人

高学历、专业起点

over

主持人:HR的发展路径是我们HR经理人和其他管理者非常关心的问题,很多朋友也都有创业的想法和行动,对于咨询培训行业的创业,刘老师对于团队组建,项目选择和营销方面有什么经验?对于职业培训师,是否也可以理解为一种创业,刘老师能否分享下培训行业的职业培训师的品牌打造经验和教训,谢谢?

刘军元:这个其实也很简单,做好自己。多替客户着想,追求双赢。

所谓项目,大家都在热炒商业模式如何,但其实最好的就是最适合自己的。什么是最适合自己的:我个人认为是个人资源的最优化组合,前提是要认知自己,有所为,有所不为。

现在确实是在创业,但我想最好的是把自己当作一个品牌或者项目来经营,自己低调做好事儿,把更大利润空间让个渠道合作伙伴,这样是最好的选择。财聚人散,财散人聚。

在前期的时候,要舍得付出。最终一个词很重要:坚持。所谓剩者为王。多多琢磨和研究客户的需求才是正道,呵呵。

唯心品牌咨询:我两个问题问刘老师:1在创业的过程中,你是以打造你公司的品牌为主,还是以打造个人品牌为主?2能否用一句话来解释一下您的品牌定位?

刘军元:我现在还没有公司,有合作伙伴。所以当下首要的是做好个人品牌建设。只有这样才能更好的服务客户,包括我的合作伙伴。我的品牌定位是,专著组织与人本管理

培训-花非花:刘老师可以谈谈你年度培训需求制定这块的经验么?谢谢

刘军元:年度培训需求制定这块,我有两点浅见。第一是从群众中来,到群众中去。二是针对性需求梳理,分层培训。一定做好调研,现在对培训投入产出做盘点审计的企业不多,但关键是自己要用心,这也是业绩的体现啊。培训要学以致用,行动学习也很关键,多看看相关的专业媒体杂志,比如,培训。多参加行业的论坛,去开阔下视野。在就是标杆学习,看看同业中最优秀的公司在干什么?

培训-花非花:刘老师,那个《培训》的杂志怎么样?

刘军元:挺不错,很专业。这个还是要常备一本的。另外中人网、栖息谷都有很多的资料下载的。

可以多储备些

培训-花非花:中人网,hrsalon,经常登录,呵,我现在感觉培训 需求制定这一块比较茫然

刘军元:最关键要了解业务,知道大家真正的所需。然后就可以给培训公司提要求了。

GOGO:刘老师 神威药业外部培训每年会对外招标吗

刘军元:现在主要是和行业的几家培训公司合作。侧重医药行业的培训公司

HR-管理新手:刘老师,我最近一直在做人力经理到人力总监的转型,但感觉有点困难,您能给指点一下吗?从哪个方向打开缺口最直接?谢谢!

刘军元:个人浅见,还是需要完成几个角色的转变。以后一定不会再有这种情况发生。人事管理专家、变革管理者、业务合作伙伴、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者。HR的角色定位包括这六方面。是有一定逻辑关系的。一般的HRM停留在人事管理专家的层面,而要成为HRD,就是所谓战略人力资源,一定要开始涉及其他几个角色。我的博客上有一篇文章专门介绍这个的,回头可以看下,因为篇幅较长,暂不赘述,呵呵。对,现在的时代对HR的要求越来越高啦。联想现在是分三层管理,HR POLICY

HR OPERATION HR partner。

第三个层面HR partner 几乎是全业务合作伙伴,相当于内部顾问。最上面的是HR policy ,就是HR政策面,第二是HR运营层面,也就是所谓的职能模块,第三层面最难,是基于全方位业务合作伙伴的HR管理,对HR的要求很高。

HR-巴人:第三个层面,能详细说说吗?谢谢

刘军元:就是业务合作伙伴,根据业务需求相应人力资源配置满足。要求每个HR都要懂业务,能根据业务发展制定HR策略。