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案例分析:导师制是鸡肋?

发布时间:2014-09-26 16:01:10  阅读次数:1325

现在导师制在X公司就像鸡肋,虽然项目还在,但无人问津。作为Julia来讲,找到问题深刻反思后,她非常希望能够在公司内部重新推行这一项目,并且从此传承下去。

一整个下午,Julia都是独自一人坐在咖啡馆里,曼妙舒缓的音乐、浓香的咖啡……来这里的人尽情享受着难得的宁静时光。但Julia可无心沉醉于此,整个下午,一个个问号如同小鹿一般在她脑子里撞来撞去:到底哪里出现了问题?接下来要怎么做?好友的一条短信打断了她纷乱的思绪,她拿起手机看了看,自嘲式的莞尔一笑,回复道:我现在是身临绝境,哪还有心思旅游!

201111月,Julia加盟到现在的X公司,在组织发展部担任经理一职。X公司是国内最大的电商之一,人员规模有两万之众,按照此前的战略规划,上市时间指日可待,关键是这里的平台好,晋升速度快,也能学习到很多知识。她也正是看好了这一点,才毅然决定跳槽。

如获至宝

Julia到来后第一件事便是负责公司的导师制。X公司设立导师制的想法是前任人力资源总监Make提出来的,但Make只做了三个月就辞职走人了。这一项目暂时被搁置,直到Julia加盟X公司,才被重新拾起。

导师制于Julia而言并不陌生,入职第三天,当新的人力资源总监把自己叫去,并将这一项目交给她时,她兴奋的如获至宝。在她看来相对于人力资源的其它项目来说,导师制是个出成绩的“好差事”,而且还能借机熟悉一下公司的高管层。

接下来,Julia便开始全身心地投入到导师制这一项目当中。事实上,在Julia来之前,X公司的导师制就已经初具雏形。

前任人力资源总监Make来公司的时间不算短,对管理层每个人也都了解,所以50名导师由他亲自选定,都是总监或VP级别。学员标准也是由他拟定——首批学员必须是部门经理级员工,导师并不是学员的直接上级,这样的层级设置可以增加导师的辅导分量。

对于这些设置,Julia并没有做太多更改,只是导师或学员中有些已经离职的,再补充进其它相应人选。此外,每位学员都有人力资源部为其制订的详细的IDP(员工个人发展计划),还有人手一本导师辅导手册,里面规定了学员至少每半年与导师沟通一次,并要有沟通纪要、人力资源部定期通过邮件给学员推送导师撰写的文章……

一切似乎都是水到渠成的事,在前期的准备工作方面Julia并没有花费太多精力,这得感谢Make.

宝贝变成烫手山芋

原以为开始一项新工作会忙乱的一团糟,没想到如此简单,简单得一切都像安排好了似的。Julia满以为从此可以高枕无忧了,之后只要每隔一段时间观察观察效果就可以了。回到工位上,Julia心情大好,拿起手机给好友发短信约饭局。

可惜好景不长,没过多久,导师制项目似乎并没有按照Julia预想的那样发展。

首先出现的问题是,因为这些导师都是VP级别的,学员有问题向他们请教时心里都犯怵。平时员工都是和直接上司打交道,和隔层级的上司沟通少,有的连问题都表述不清楚,还有的心里想的是A问题,结果说出来就变成了B问题……

接下来一个令Julia头疼的问题是,当学员工作中有了难题去请教导师时,导师给出一套解决方案,但学员的直接上司却让他按照另一套解决方案执行,学员彻底懵了,不知道究竟应该听谁的,导师们也很尴尬。

此外,导师平时都很忙,根本无暇顾及自己辅导的学员,尽管人力资源部制定了详细的IDP(员工个人发展计划),但导师根本连看都不看。

还有更要命的麻烦是,学员不管遇到什么问题都去找导师解决,心情不好也要向导师倾诉,搞的导师很烦,久而久之学员也就不再向导师咨询了。

几个月过去,最初还志得意满的Julia早已是垂头丧气。

到底哪里出了问题?

“不行,不能就这么半途而废。”Julia暗自在心里打气。冷静下来,Julia认真总结分析了造成目标局面的原因:

1. 导师制的体系不完善,公司缺少相应的氛围和土壤,导师制从最初的设立就没有受到重视,无论导师还是学员,其实大家心里都没把导师制这事当回事。现有的内容、方式、做法,统统都流于形式,导师之间相互观望,只要有一个导师没有辅导学员的行动,其它导师也都不会有动作。

2. 公司正处于快速发展时期,所有人都特别忙,业务方面的“正经事”都忙不过来,谁还有闲心辅导学员,找导师交流。

3. 最初设立导师制的目的不明确。按照Julia上司向她交待的——我们希望大家能定期交流,互相诉说心事,针对当下面临的困难,导师能帮助学员指点迷津,给他们一些潜移默化的影响即可,“至于目标,我们也没想好要达成怎样的明确目标……”

4. 决策者们对导师制到底能带来多少回报心存疑虑,Julia也是后来才听说,当初之所以推行导师制,并不是“老大”们觉得它有多好,而是看到其它企业都在搞,才决定自己的公司也不能少。这样的出发点,导致大家对这个项目都不会很用心去投入其中。

应该怎么办?

一个有趣的现象是,X公司有很多管理培训生,CEO亲自担任他们的导师,每一位VP下面也都带着管培生。若从效果来看,对管培生的辅导非常成功,CEO的导师身份也扮演的非常好。每次公司的战略会议,CEO都会带着管培生参加,平时大家还一起吃饭交流,无论生活还是工作,都给予了极大的关怀,而且这些都是在潜移默化中完成的。

可是,为什么导师制就做不下去呢?Julia百思不得其解。

现在导师制在X公司就像鸡肋,虽然项目还在,但无人问津。作为Julia来讲,找到问题深刻反思后,她非常希望能够在公司内部重新推行这一项目,并且从此传承下去。但她不知道从哪里入手?具体要怎么做?

“导师制”成败要点解读

导师制是企业为未来的业务发展而准备,去帮助、指引和鼓励员工持续的创新、学习和成长的一种机制。导师制是在可信赖的导师(Mentor)和相关的学员(Mentee)之间的某一段时间内的工作关系,用以帮助学员建立新的能力和支持职业发展。对导师和学员双方来说,都是一个学习的机会。

作为施耐德电气企业人力资源发展的重要方式之一,“导师制”在公司有着非常广泛而丰富的应用。目前我们主要将其应用于“新兵训练营”,领导力提升,年轻经理人计划,专业商务能力提升等方面。

解读一:本案例中“导师制”实施的主要问题在本案例中,X公司“导师制”体系的运行不畅,主要存在以下问题。

Why:为什么做这个项目?首先,公司的高层并未真正理解建立“导师制”的意义,而只是盲目地“随大流”而已,从而使得公司从上到下对该项目的重视程度不够。此外,导师与学员未能明确各自真正获益的地方,使得双方承诺度、投入度都不高。

What:导师应该辅导什么?建立“导师制”的过程中清晰的定位是成功的必要因素。案例中未明确导师辅导内容,使得学员将导师辅导与解决日常问题混为一谈,才出现导师与直接上司意见不一致的现象。

Who:导师的承诺度,学员的主动性,双方之间的信任关系是确保“导师制”成功的关键。案例中什么样的人适合被选作导师与学员,值得思考。50名导师(VP/总监级)和学员(部门经理级)应仔细再经过筛选。

When:案例中的导师与学员会面间隔时间太长(每半年一次)。通常建议以半年为周期,每月一次的导师会面频率比较合适。

How:案例中的“导师制”建立缺乏合理的流程及清晰的职责划分,缺少对“导师制”进行定期跟进。造成案例中X公司“导师制”出现问题后几个月后都得不到解决。

解读二:“导师制”的实施流程

基于以上观点及应用,施耐德电气在运行“导师制”时有一系列具体的实施流程,在此分享,仅供大家参考。

第一步:获得企业高管支持。企业高管的支持是确保“导师制”成功实施的关键因素之一。所以首先应与企业高管确认对导师项目的期望与定位,保持高度一致,才能确保导师项目的顺利推行。

第二步:建立项目团队。公司层面的“导师制”,通常会跨业务部门,因此建立一个跨部门的项目团队也是确保项目成功的关键。

第三步:设计项目内容。在积极听取各个相关方(业务部门高层领导,直线经理,HR)对项目的期望与需求后,整体设计规划导师项目的各个环节,项目团队全体成员都积极参与讨论。

第四步:选择正确的参与人员(MentorMentee)并进行合理匹配。导师的选择,除了拥有资深的工作经验之外,更重要的是承诺付出及乐于分享。学员通常会选择有潜力的员工,有明确的职业目标,强烈的上进心与学习主动性。

第五步:“导师制”启动会议。召集导师与学员召开启动会议,明确传递“导师制”项目信息,使双方明确“导师制”目的,各自所能获得的利益,清晰职责及具体流程。

第六步:导师培训。为了确保导师的专业辅导水平,应为导师们提供一个专业的培训课程,教会大家如何做一名出色的导师。

第七步:实施并跟进追踪。导师制开始实施后,HR要进行月度的跟进追踪,以及时了解项目进展及相关反馈信息。

第八步:评估体系。导师项目结束后,学员要对导师进行评估,反馈很好的导师应得到公司的认可和激励。导师也应向直线经理与HR提供对学员的反馈意见,HR应追踪确认学员能力水平的提升状况。

解读三:“导师制”实施过程中成功关键点

第一,制定清晰的导师计划(Mentoring Plan)。在导师与学员的初次会议后,学员要制定清晰的导师计划,明确自己在导师期间具体需要提升什么样的能力,达到什么样的目标,并严格确保每次与导师面谈专注于期初所设定的目标,承诺行动计划的达成。学员的主动性至关重要。

第二,重视导师与学员的匹配度。导师与学员之间的信任关系是确保成功的基石。不建议由公司为学员指定导师,让学员根据自己需要提升的能力及导师的专业经验来自主选择导师,而后由项目组做微调。一名导师建议至多带2名学员,以确保质量。

第三,清晰地界定各方责任。在建立“导师制”的过程中,各个相关方的职责应清晰界定。公司高层领导、项目组成员、导师和学员、直线经理和HR都明确各自的职责,而后各司其职。

第四,导师之间的经验分享。在辅导中期建议将导师聚在一起,分享各自的经验与遇到的困惑,彼此取长补短,充分提升导师的辅导水平。

第五,根据不同目的,层级区分。根据不同人才培养目的,区分清楚哪些“导师制”应建立在公司层面,哪些“导师制” 应建立在业务部门层面。若初次在公司建立“导师制”,建议最好先在业务部门层级进行试运行,以确保项目运作的成功。